信息化分步实施

1、信息化建设为什么要整体规划分步实施

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2、如何进行信息化管理？

1.信息化管理是为达到企业目标而进行了的一个过程 信息化管理是企业为了达到其经营目标、以适量投入获取最佳效益、借助一些重要的工具和手段而有效利用企业人力、物力和财力等资源的过程。信息化是手段、运营是关键、业务流程的优化或重组是核心，增强企业的核心竞争力、实现企业价值的最大化是最终目的。不能为了片面地追求信息系统的准确、信息的快速获得而忽视了信息是为企业经营管理服务的。 2.信息化管理不是IT与经营管理简单的结合，而是相互融合和创新 信息化管理不是简单地用IT工具来实现已经陈旧的管理逻辑，不要期望将某种解决方案、ERP等等系统套用在传统的管理模式之上就会产生某种神奇的功效，当信息系统与现行的管理制度、组织行为发生剧烈冲击和碰撞的时候，当需要真正的创新发生在现有的管理层面，甚至企业治理结构层面的时候，信息系统往往无法提供更多的帮助，而需要的是通过信息化带动企业管理的创新，站在企业战略发展的高度，重新审视过去积淀的企业文化、企业理念、管理制度、组织结构，将信息技术融入到企业新的管理模式和方法中。 3.信息化管理是一个动态的系统和一个动态的管理过程 企业的信息化并不能一蹴而就，而是渐次渐高的。企业内外部环境是一个动态的系统，企业管理的信息化系统软件也要与之相适应，管理信息系统的选型、采购、实施、应用是一个循环的动态过程。这一动态过程是与企业的战略目标和业务流程紧密联系在一起的。
编辑本段信息化管理的内容
企业信息化管理的精髓是信息集成，其核心要素是数据平台的建设和数据的深度挖掘，通过信息管理系统把企业的设计、采购、生产、制造、财务、营销、经营、管理等各个环节集成起来，共享信息和资源，同时利用现代的技术手段来寻找自己的潜在客户，有效地支撑企业的决策系统，达到降低库存、提高生产效能和质量、快速应变的目的，增强企业的市场竞争力。 1.改变企业的传统管理模式，实行扁平化管理和网络化管理，实现面向客户的集成化管理目标。这就要求对企业管理进行重组和变革，重新设计和优化企业的业务流程，使企业内部和外部的信息传输更为便捷，实现信息资源的共享，使管理者与员工、各部门之间以及企业与外部之间的交流和沟通更直接，提高管理效率，降低管理成本。 2.运用信息技术对企业的商流、物流、资金流和信息流进行有效控制和管理，逐步实现商流、物流、资金流和信息流的同步发展，通过四流系统将原来管理金字塔体系打破，实现扁平化的流水线管理方式，通过这个主线条衔接并重建每个员工、每道工序、每个部门的数字化基础，并达到规范化、标准化的要求，企业领导和管理人员可随时调用生产、采购、财务等部门所有数据，即实现资源共享，又实现实时监控，同时防微杜渐。这样，在新的管理思想基础上建立起来的新的数字化管理才能成为企业走向网络化，信息化的坚实基础。
编辑本段信息化管理的指导方针
企业信息化管理是企业提升管理水平、理顺内部机制、增加盈利和降低成本的有效手段。企业在信息化管理过程中要遵循如下指导方针： 高瞻远瞩，统筹规划； 领导重视，全员参与； 立足当前，着眼长远； 按需定制，量力而行； 注重实效，分步实施； 层层落实，知人善任。

3、ERP可以分步实施吗？比如：先实施库存管理，再实施其他某项

可以，建议财务和供应链一起实施，或者先实施财务。

规律一：项目有不可压缩的最短周期，一味追求速度，极有可能造成欲速而不达的后果。迫于压力的项目组人员不得不做了很多表面工程，先用一系列的界面设计和简单逻辑应付领导的“验收”，等“验收”完毕後再逐步完善。

规律二：工作安排不紧凑,无谓的拖延，往往造成项目失败。因为信息化基于企业的运作流程，拖延时间过长可能造成客户已经调整内部流程，刚做完的项目已经不试用。还有的企业对ERP系统的可靠性持怀疑态度，虽然系统已经上线，但还要维持很长时间的手工账和计算机账的并行，导致工作人员工作量加大，对信息系统数据质量的重视程度不够。当企业真正要甩开手工账的时候，却发现计算机账并不可靠，项目立刻陷入进退维谷的境地。

规律三；想要项目在最短时间内完成，必须付出最高的代价。

规律四：唯美求全，往往要付出沉重的代价，甚至偏离目标更远。软件产品不可能做到完美的程度，把错误减少到一定程度後，项目就应该结束，否则在对大局影响不大的细节上纠缠，就可能引入新的错误，导致系统有更多的问题出现。要警惕两种情况，一是动辄二次开发，以满足企业所谓的特别的需求，二次开发解决的问题往往不关痛痒，却会导致后续产品升级困难，给信息系统的日后维护提出很大的挑战；二是需求镀金，主要是一些华而不实的需求。所以没过著名网络设备公司Cisco在给企业上ERP时，要求参与各方人员都一律遵守：任何客户的修改（即二次开发）都不允许（No
customization allowed）。

规律五：项目可以有最佳的进度、成本和质量的搭配。合理的进度计划是必需的，进度安排过于紧张会导致高成本，松弛又会导致成员办事拖沓；要追求最经济的效果，不唯美求全，不陷入细节，避免为个别牺牲整体效果。

规律六：信息项目要特别注意过程管理和阶段结果评审，过程对了，结果才能对；相反，结果对了，过程不一定对。因为信息项目的中间结果是抽象的。

规律七：越到后期，项目回旋的余地就越小，节约投资的可能性及项目干系人对项目的影响的可能行也会减少，因为一旦有所变化，企业和项目组付出的代价会非常高昂，甚至使整个项目功亏一篑。

规律八：一个好的项目团队必须有一个强势的、有影响力的、沟通协调能力强的领导核心。

规律九：新参与项目的团队成员在整个项目中会经历一个类似“幸福曲线”的心路历程，所有的人都难以避免进入厌恶期，项目管理者和团队成员对此要有正确的认识和充分的心理准备。

规律十：ERP项目的实施的过程就是企业内部的管理模式变更的过程，与其说是ERP项目实施的失败，还不如说是企业内部管理模式变革的失败。ERP本身是一个新的信息化管理手段，使用这种管理手段和办公方式必然会冲击企业固有的管理模式。信息化的管理手段和传统的管理手段之间的冲突，通常是很激励的。有时甚至会涉及企业内部高层权利的再分配，触动一部分人的既得利益。ERP项目实施顾问动辄有意无意就卷入企业内部的矛盾中去。从这个意义上讲，ERP实施过程就是企业内部管理模式的变更过程。

规律十一：成功的项目管理中很难衡量沟通所起的作用到底有多大，但失败的项目无一例外地都存在着沟通不畅的问题。

规律十二：在供应商实施顾问和企业项目组共同完成的ERP项目中，双方的信任是项目成功的保障，默契配合是项目组最大的财富。

规律十三：ERP的实施过程是企业信息化管理思想和工具的知识转移过程，项目成功的标志是培养出成功操作ERP的用户，因此供应商实施顾问要对用户进行持续反复的信息化培训。用户对ERP的抵触心里大多是因为不了解，不了解就容易产生畏惧感。所以，对用户来说，要学习、学习、再学习，只有学习才能真正掌握ERP的运用。对实施顾问来讲，要培训、培训、再培训，真正实现知识的转移。

规律十四：一把手的支持是项目成功的关键。一把手好比乐队的总指挥，整场音乐会，没有一个音符是乐对总指挥演奏的，但发出任何一种不和谐的声音，乐队总指挥都难辞其咎。

规律十五：ERP是横跨在企业财务、生产、供应、经营之上的综合管理系统，是现代企业的办公方式，不是某一个人和某一个部门的事情，而是需要全员参与的一项系统工程。

4、企业信息化第一步应该怎么做？

企业信息化第一步应该是整合企业资源的基础上建立应有的档案，即经过整合后的公司制度，在制度的执行过程中要完成从PDCA到SDCA的不断改进和整合。
第二，流程制度的建立。简化各流程已期达到最优模式。
第三，在一二前提下塑造企业愿景。

OA系统通俗的讲就是办公自动化，通过网络和OA软件构建的一个单位内部的办公通信平台，用于实现流程管理、辅助办公。OA系统实现多人、多部门、跨地域的协同办公模式，使日常许多通过手工完成的事情，被计算机和网络提供的功能所代替，最能体现OA特色的是基于工作流系统的流程管理。
其他管理软件是针对OA系统而言的，如：客户关系管理系统(CRM)、销售管理系统、企业资源计划（ERP），专业的文档资料管理系统、教学管理系统等等，包含了企业信息化的各个方面。下面我们就OA系统和其他管理系统的特点进行分析，供参考：
1、可以肯定的说只要企业上了一定的规模，一般来说有可能需要OA系统，除非是企业对自身的需求还不了解、对OA不了解。通过OA系统结合企业的实际管理，可以规范企业的各种流程管理、提升企业的办公效率、节省成本，解决了跨部门、跨地域的协同办公问题。
2、如果企业存在多个管理系统需要实现系统之间的集成，那么OA系统是最好的平台和门户，通过OA系统将相关的系统集成在一起，实现统一的部门和管理、多系统之间一次认证多系统通行的单点登录，实现系统之间的数据的交换与传输。
3、OA系统从某种意义上讲是个大杂烩，管理系统中的功能如：客户管理、销售管理、进销存、培训管理、项目管理、计划任务管理等很多OA都拥有，但功能不如专业的管理系统强大，但OA体现的是一个综合的优势单个方面不如专业的系统强大。
承元OA利用定制开发平台的优势，可以集成其他管理系统，也可以根据最终用户的需求对其现有的管理系统进行功能扩展完善，实现OA+业务系统的办公模式，兼顾了OA办公和业务管理。
4、规模大的企业一般都采取同时使用OA系统+专业的管理系统，同时存在OA、erp、财务等系统，OA侧重行政事务等流程的管理，系统之间实现集成和数据的交换。中小企业一般以业务系统为主，也可以采用在OA之上构建业务系统，中小企业对业务系统的要求如果不是很高，可以将部分业务系统和OA放在一起，在OA系统上构建和集成。
5、如果市场上没有专业的管理系统，企业同时需要OA系统，此时OA系统是首选，可以选择二次开发能力强的OA软件产品，在OA系统的基础上定制开发指定的管理系统。这种情况还是非常普遍的，特别是企业的管理需求比较独特，通用的管理软件不能满足企业的需要。
企业信息化时候需做好整体的规划，可以分步实施。企业的管理和发展离不开信息化，信息化的成功可以提升企业的整体实力，助力企业的发展和腾飞。

5、如何做信息化整体规划

信息化规划是指在企业发展战略目标的指导下，在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估企业管理和IT现状，优化企业业务流程，那么你对信息化规划了解多少呢?以下是由学习啦小编整理关于什么是信息化规划的内容，希望大家喜欢!

信息化规划的简介
企业信息化规划，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行企业信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以及有效充分地利用企业的资源，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。
信息化规划的咨询
信息化规划咨询是针对信息化规划过程中遇到的焦点问题而进行的咨询。
通过邀请与行业相关度高、业务类型相似度高的有成功或失败的信息化规划经验的企业高管及咨询专家参与。以能够帮助企业在信息化规划前期，避免信息化规划陷阱;在信息化规划中期，解决遇到的实际问题;在信息化规划实施后期，合理评估及改进，借助专家的经验和洞见，少走弯路、少犯错误。
信息化规划的焦点问题
焦点问题涉及到信息化规划前期的认识统一
1、 信息化规划如何以业务发展战略为导向?
信息化规划要从企业的经营战略目标出发，综合考虑企业的人、技术和管理的作用，综合运用现代管理技术、信息技术，从而实现企业经营全过程中的信息流、物流、资金流的有机集成和优化运行，提高企业的应变能力和综合竞争能力;
2、 如何认识信息化规划不是IT项目，而是管理项目?
信息化规划要遵循管理提升与IT建设并重的原则，尤其要关注业务流程的优化。信息化建设将使企业内外部的整合加速，从而促进企业组织结构的优化，并最终推动企业流程的优化;
3、 如何明确IT投资计划?什么是合理的范围?
信息化规划项目的一个重要输出是IT投资计划。IT投资的设计需配合管理、组织、业务提升分步实施、协同发展。科学的IT投资计划和严谨的实施保障，将协助企业均衡、持续地发展。
4、 如何避免信息化规划不能落地实现?
不落地是信息化规划项目最大的失败。保证信息化规划可落地实现，首先要有一个高品质的信息化规划方案。其次，需要防止规划内容与系统建设“两张皮”，这就要求在信息化规划过程中加强与软件厂商、实施商的交流，确保规划内容与系统建设匹配。第三，还要在企业内部持续做松土工作，针对各级人员进行信息化理念、方法技能的宣导和培训。
信息化规划的步骤
环境分析
对企业所处的环境进行分析是信息化规划必不可少的工作，它是规划的依据。在这部分工作中，需要深入分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境、企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁等。其中，三点尤为重要，第一，要分析行业的发展现状，发展特点，发展动力，发展方向，以及信息技术在行业发展中起的作用，第二要分析并掌握信息技术本身的发展现状，发展特点，和发展方向。第三，要了解竞争对手对信息技术的应用情况。包括具体技术，实现功能，应用范围，实施手段，以及成果和教训等等。
企业战略分析
企业信息化是为企业战略目标实现服务的。为了进行企业信息化规划，在这部分，要明确企业的发展目标，发展战略，和发展需求。明确为了实现企业级的总目标，企业各个关键部门要做的各种工作。同时还要理解企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结构、市场、企业文化等方面的定位。在此基础上，通过分析，明确上述各个要素与信息技术特点之间的潜在关系，从而确定信息技术应用的驱动因素，使信息化与企业战略实现融合。
分析与评估企业现状
对企业的现状分析与评估应该从两个方面着手：企业的业务能力现状和企业的IT能力及现状。企业的业务能力分析是对企业业务与管理活动的特征、企业各项业务活动的运作模式、业务活动对企业战略目标实现的作用进行分析，揭示现状与企业远景之间的差距，确定关键问题，探讨改进方法。信息化现状分析是诊断企业信息化的当前状况，包括基础网络、数据库、应用系统状况，分析信息系统对企业未来发展的适应能力，给出信息化能力评估。
业务流程分析与优化
在前三步的基础上，分析并确定那些流程中不合理、效率低、与企业战略目标不符的流程及环节，发现能够在现有环境中实现企业战略目标，并使企业获得竞争力的关键业务驱动力以及关键流程，从而根据企业战略目标和外部环境，进一步优化流程。
信息系统的特点如果能够和这些直接创造价值的关键业务流程融合，这对信息技术投资回报的贡献是非常巨大的，也是信息化建设的成败的一个衡量指标，在这一步中，实现信息化与企业业务上的融合。
信息化需求分析
需求分析是在企业战略分析和现状评估的基础上，按照优化流程的业务运作模式，制定企业适应未来发展的信息化战略，指出信息化的需求。需求分析包括系统基础网络平台、应用系统、信息安全、数据库等需求。
信息化战略的制定
根据前面五步分析的结果，制定和调整企业信息化的指导纲领，争取企业以最适合的规模，最适合的成本，去做最适合的信息化工作。这里包括三个方面的工作：
首先是根据本企业的战略需求，明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。
其次是起草企业信息化基本原则。它是指为加强信息化能力而提出的基本的准则和指导性的方针。信息化基本原则犹如国家宪法，它代表着信息技术部门在管理和实施工作中要遵循的企业条例。是有效完成信息化使命的保证。
然后是制定信息化目标。它是企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。对于所形成的每一个业务构想，明确IT对其支持的理想状态，即IT战略目标。
总体构架和标准
在企业发展战略目标的指导下，基于业务发展需求和对信息化的需求，首先，从系统功能、信息架构和系统体系三方面对信息系统应用进行规划，确定信息化体系结构的总体架构。同时，还需要拟定信息技术标准。这一部分涉及到对具体技术产品，技术方法，和技术流程的采用。它是对信息化总体架构的技术支持。通过选择具有工业标准，应用最为广泛，发展最有前景的信息技术为标准，可以使企业信息化具有良好的可靠性，兼容性，扩展性，灵活性，协调性，和一致性。从而提供安全，先进，有竞争力的服务，并且降低开发成本和时间。
信息化项目分解
分析整个信息化过程中的资源投入和工作重点中存在的问题，确定弥补差距所需要的行动，将整个信息化过程分解成为相互关联，互相支撑的若干子项目，定义每一个项目的范围、业务前提、收益、优先次序、以及预计的时间、成本和资源;并对项目进行分派和管理，选择每一项目的实施部门或小组，确定对每一项目进行监控与管理的原则、过程和手段。
信息化保障分析
针对每个项目，进行保障性分析，即按重要性排列优先顺序，进行准备度评分，并根据结果做出初步取舍，形成路标规划。然后对项目进行财务分析，根据公司财力，决定取舍。

6、企业如何确定信息化的项目和实施范围

前面已经探讨了有一个根据企业的发展战略，面向未来的企业信息化的规划。当然信息化项目范围和方式要依托总纲，总纲就是企业信息化的发展战略，就是总体规划分步实施。我有两个比较深的体会。 第一，要充分挖掘企业的内需，就是信息化的欲望。做信息化的其实说在关注计算机技术或者技术本身的，我的感觉是占到工作经历的20％，剩下的80％都是在分析、了解企业的现状，从而挖掘出来企业在信息化方面的一些内需的驱动力，找到切入点。尽量先开展内需最为明确的信息化项目。比如说我们的财务系统。财务系统作为财务本身来讲仅对于一个系统而言它更适合于财务电算化。也就是把手工做帐，管理帐目，管理成本这种方式变成电算化，是一种方式的转变。财务电算化完成以后有数据，这些数据可以分析，紧接着如果对后续的数据进行分析和处理展现给企业的不同层面的管理者。比如说财务部长、总会计师、老板。这时候财务系统加后续的信息分析结果，我个人认为是可以实用的财务信息。第一个感受是先找到内需，因为财务比较规范，它的流程有国家的法律要求，比较规范也比较好实施。 第二个感受，先期应用和实施信息化项目，作为信息企业信息化工作来讲一定要注重先期进行的项目去带动后期的项目实施，也就是引导需求。就是你发现切入点以后就跟咱们国家革命根据地一样，先占领一个点，慢慢再扩展。我们采取的方式就是这样的。因为这种方式我们感觉比较稳妥。这是我的第二个体会。先期的项目要力争带动后期项目的实施，比如说我们的财务系统、进、销、存系统上了，是否可以考虑成本系统？成本的分析？这就是一步一步引导。 作为我们厂是以物为对象的制造业，以物为对象的信息化项目。比如说进、销、存刚才我提到的下一步计划，包括车间作业管理，它有一条主线是物的流动也就是厂内的物流，再往大的说是厂内的供应链。作为制造业来讲，我个人认为应该先做的是以物为对象的信息化工作。因为我们制造业的成本，尤其是国有企业，成本大部分是在原材料、配件、人工上。这里面有一个二八原理，就是找出的这几项关键性问题，占到我需要去解决问题的80％，那么我来解决这几项问题和我要解决所有问题所耗费我的经历是可以分二、八的。就是用最小的突出兵力解决最关键的问题。

7、信息化工作怎么开展

首先，明确企业信息化能够给企业带来什么进步，比如办公自动化、数据共享、与上下游企业数据对接、实现电子商务、辅助决策BI等等；其次，制定适合本企业的信息化建设五年规划，制定出实施信息化的分步实施计划，也就是制订出信息化建设蓝图；最后，找领导沟通，看领导对信息化的认识，提出可行的分布建设方案，资金计划、实施信息化的业务部门、相关联部门等需要配合的部门间数据往来关系，然后付诸实施即可。

8、信息化管理办法

信息化是指来培养、发展以源计算机为主的智能化工具为代表的新生产力，并使之造福于社会的历史过程。（智能化工具又称信息化的 生产工具。它一般必须具备信息获取、 信息传递、信息处理、信息再生、信息利用的功能。）与智能化工具相适应的生产力，称为信息化生产力。企业信息化管理的精髓是信息集成，其核心要素是数据平台的建设和数据的深度挖掘，通过信息管理系统把企业的设计、采购、生产、制造、财务、营销、经营、管理等各个环节集成起来，共享信息和资源，同时利用现代的技术手段来寻找自己的潜在客户，有效地支撑企业的决策系统，达到降低库存、提高生产效能和质量、快速应变的目的，增强企业的市场竞争力。企业信息化管理是企业提升管理水平、理顺内部机制、增加盈利和降低成本的有效手段。企业在信息化管理过程中要遵循如下指导方针：

高瞻远瞩，统筹规划；

领导重视，全员参与；

立足当前，着眼长远；

按需定制，量力而行；

注重实效，分步实施。